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組織を変革したい

組織による問題は、個々人が「何かやりづらいな」と心の中でやりづらさを感じていても、全体の問題として認識されることはありません。実態のないものでありながら、確実にそこには存在している組織の空気を状態で定義することができないからです。

 そして、この目に見えない組織の問題がある状態では、以下のような現象が起きています。

・中長期経営計画と実際行動の不一致(中期経営計画の未達要因の一つでもある)
・各プロセスの長期化(開発期間の長期化、生産リードタイムの長期化、意思決定の長期化など)
・各コストの増大(開発コスト、購買コスト、製造コスト、販管コストなど)

 たとえば購買コストの例では、一見改革が進んでいそうな家電・重工業・半導体などの各メーカーでも、モジュールの標準化、外注管理、購入先管理などは進んでいても、組織に向けたアプローチは驚くほど進んでいません。コンカレントエンジニアリングの思想を持って同時並行で進めるやり方は購買コスト低減にも有効なのですが、それが必要だと担当者が気づいていても行動を起こせない状態です。

 何か問題や解決方法にきづいても、それが組織を動かさなければいけない場合、多くの改革が遅れてしまいます。製品のライフサイクルが短命化している現代においては、それ以上のスピードで組織が動いていかなければいけません。そうしたスピード感のある組織にするためにも、活性化された組織を目指す必要性が高まっています。





本プログラムでは目指す活性化された組織とは、一時的なではなく成果を繰り返し創出する「経済的再現性」、それを担保する「基本が徹底された基盤」、「環境の変化に即応できる体制」の要素を持った組織と定義しています。この3つは持続的な成長を遂げている企業には共通して見られている要素です。これを組織の中にしっかり根付かせることが、企業の活性化に繋がります。

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活性化した組織をつくるために必要なことは以下に表記している3つの視点で取り組んでいくことです。


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組織活性化の大きな阻害要因に、方針・中期経営計画から組織設計、評価設計、実行段階がそれぞれ独立してしまっており、繋がりが薄くなってしまっていることが挙げられます。ここでの繋がりがなくなってしまうと、部門間や個人間で大きなギャップを発生させてしまい、利害対立が起きたりコミュニケーション不足の状態になったりして、組織の遂行力を大きく低下させてしまいます。本プログラムでは連鎖統制という概念で、それぞれをつなげて組織の活性化を促進させます。


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評価は組織の方針・目標を実現するために求める人物を定義した上で、求める人物に必要な要素を評価の視点に加えることが必要です。その際に成果の再現性をつくり出すコンテキストをどのように評価するのかがポイントとなります。


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